Профессиональное выгорание сотрудников отдела продаж: провоцирующие факторы, и как минимизировать их влияние?

ЦКТ — это компания троичной модели бизнеса. ЦКТ — «бирюзовая компания», в которой главной ценностью является человек: клиент, сотрудник компании или любой член нашего общества. Широкий выбор товаров для бизнеса: маркировочная продукция, торговое оборудование, упаковка, пакеты, медицинские расходные материалы, швейная фурнитура и многое другое. Собственное производство, федеральная сеть офисов и складов более чем в 14 городах России. Все это дает возможность клиентам ЦКТ успешно развивать свой бизнес, повышая качество собственных товаров и услуг. Целеустремленность, Когнитивность и Твердость — именно так переводится аббревиатура ЦКТ.

Любая компания в процессе своего роста может столкнуться с плохой организацией работы, в связи с чем может возникать и расти недопонимание между сотрудниками. Рано или поздно эти и другие факторы могут привести к эмоциональному выгоранию сотрудников. Одна из самых распространенных ошибок руководителя отдела продаж или руководства компании заключается в том, что начальство изначально уверено, что любой «продажник» сам себе замотивирован, потому что его доход основан на проценте с продаж. И будучи мотивированным деньгами, сотрудник не может «выгорать» по определению: если продажи есть, то будет и доход, и это значит, что все хорошо, работник доволен, компания в прибыли. Но выгорание сотрудников отдела продаж, так же как и сотрудника любого другого отдела, может произойти из-за разных факторов.

«Звездная болезнь», движение сотрудника на основе прошлых заслуг. Зачастую это происходит у сотрудника, которому трудно увидеть себя со стороны и дать зрелую оценку самому себе, своим поступкам. У человека появляется внутренний голос, который возвышает «эго». Энергетика падает, человек по инерции занимается своими должностными обязанностями, тем, чем он занимался давно и много, но уже занимается по-другому, без внутреннего порыва, либо имитирует трудовую деятельность. Со стороны это выглядит банальной ленью. Такого сотрудника руководитель чувствует и видит по ярко выраженным признакам:

• «Я давно здесь тружусь и многое для компании сделал».
• Сотрудник, по возможности, показывает другим, что он в компании «не на последнем месте», многое знает, прошел «Крым и Рым» с компанией и своим руководителем.

Синдром «стартапера».

Сотрудник выгорает, когда заканчивается период организации нового отдела, проекта. На этапе становления сотрудник жил в хаосе, перед ним ставились срочные задачи, которые надо было молниеносно решать. Это происходило на сильном эмоциональном подъеме, в режиме постоянного цейтнота. При наступлении нового этапа — структурирования отлаженных процессов, появления рутины — былой интерес сотрудника пропадает, энергетика падает. Человек теряет драйв нового дела, ощущение того, что нужно поднимать с нуля. Эффективность снижается, обороты «двигателя» падают, и сотрудник выгорает.

Выгорание в семье и, как следствие, выгорание на работе.

Такое выгорание может проявляться по-разному. Например, дома сложные отношения в семье или работа не устраивает жену/мужа. Ежедневные нелестные разговоры дома о работе у человека вызывают волну раздражения. Месяц-два в таком состоянии — и человек выгорает. Семья имеет большое влияние на эмоциональное состояние человека. Гармония в семье может быть силой, которая стоит за человеком, готовым горы свернуть. Обратная сторона: семейная необустроенность и конфликты дома перерастают в депрессии, потерю интереса к работе, самореализации, достижению целей.

Кризис в стране и мире.

На каждом углу теперь можно услышать «кризис — новые возможности». Но человек так устроен, что он стремится к комфорту, не любит перемен, особенно с отрицательным подтекстом. Если сюда еще добавить возраст, когда сотрудник старше 40 лет, то кризис — это кризис. И он реально давит, пугает, дестабилизирует. Нужно много энергии на прохождение стресса. Не обязательно даже кризис может касаться непосредственно сотрудника или его семьи, но общая атмосфера в городе, стране, мире влияет на человека, даже самого «стрессоустойчивого». Как правило, кризис съедает и топит сотрудника в состояние «выгорания».

Неоправданные ожидания.

Это похоже на конфетно-букетный период. На начальном этапе работы в голове сотрудника выстраивается определенная картина, ожидания от компании, работы. Но наступает момент, когда сотрудник понимает, что ожидания и картинка, которую он выстроил у себя в голове, не совпадают с реальностью, с теми обстоятельствами, которые происходят «здесь и сейчас», и, как следствие, энергетика падает. Все это выглядит как выгорание, потеря интереса.

Человек не на своем месте.

Ошибся с профессией, попал не в тот отдел. Это глубокий мировоззренческий вопрос самоопределения человека по жизни. Кто он, кем он хочет быть, в чем его призвание? Многие ошибаются в выборе учебного заведения, в период получения высшего образования драйв и активность, которые были при поступлении в институт, превращаются в потерю интереса и «выгорание».

Работа в компании — это следующий этап жизни, но и в нем происходит то же самое. Драйв при поиске новой работы, активность при трудоустройстве на новом месте переходят в пассивность и безучастность, когда оказался не на своем месте. И многим трудно себе в этом признаться. А это может вызывать чувство опустошенности, ощущение бессмысленности своей деятельности и, как следствие, выгорание.

Бытовые моменты.

Некоторые сотрудники не рассчитывают свои силы, когда устраиваются на работу далеко от дома. Дорога, которая занимает 2 часа в одну сторону, сильно утомляет. Это может перейти в накопленную усталость. Бытовые вопросы требуют определенного количества энергии. Также семейные бытовые обязанности — развести детей в сад, школу, а на работе нужно быть вовремя, и можно получить выговор, а то и штраф.

Организация питания на работе: успеть в обеденное время поесть или вообще в рабочей рутине выделить время на обеденный перерыв. Все это по- степенно может оттягивать на себя внимание и определенное количество энергии, рано или поздно при- вести к выгоранию на работе.

Потолок компании.

Современный бизнес так устроен, что цели, с которыми приходит новый сотрудник, это деньги и опыт. Пока цель понятна, ощутима и достижима — есть драйв, много энергии, устремления. Как только приходит понимание, что достигнут потолок по заработку или опыту — снижается деловая активность, приходит состояние «плато». В этот момент сотрудник ищет для себя возможности вовне, например, перейти в другой отдел, в котором потолок по заработку выше, или, если есть возможность, получить новую компетенцию. Можно сменить компанию, оставаясь в этой же отрасли. Но зачастую у конкурентов уровень зарплат примерно такой же. Сотрудник, как правило, начинает думать о смене рода занятий, отрасли, в которой работал.

Человек осознанный и зрелый поступает иначе: он понимает, что потолок компании, в который он уперся, «неотделим» от него и он сам создал его. Если сотрудник берет ответственность за себя, за компанию, за развитие бизнеса, тогда он своей деятельностью начинает двигать этот потолок. Помогает компании расти и расширяет возможности для получения более высокого дохода и опыта. Но, к сожалению, для многих потолок компании является причиной выгорания.

Физическое, душевное недомогание.

Люди перестраиваются, здоровый образ жизни — спорт, питание, отсутствие вредных привычек — становится популярным. Но отголоски прошлого дают о себе знать: сидячий образ жизни, малая активность, неправильное питание. Тонус падает, кажется, будто ни на что нет сил, все это выглядит как выгорание. Оно может быть не связано с работой, но, несомненно, на работу накладывает отпечаток. И многие, не понимая причин своего состояния, могут связывать его как раз с работой или родом занятий. Более глубинное недомогание — душевное, вытягивает из человека все силы. Кризис среднего возраста, отсутствие личной жизни, трудности во взаимоотношениях с другими людьми... Человек впадает в меланхолическое, депрессивное состояние.

Потеря цели.

Ничто так сильно не зажигает, как наличие творческой, интересной цели. Собственная цель у сотрудника и цель команды, проекта, компании. Как только сотрудник теряет ориентиры, он теряет свою цель. Все ресурсы — умственные, эмоциональные и физические, которые были направлены на достижение цели, пропадают. Человек идет на малых оборотах. Частая проблема — «обслуживание чужой цели». Когда сотрудник поймал ориентир, загорелся целью. Но если цель не его, он сам ее не про- чувствовал, сам не родил внутри себя, то обязательно произойдет упадок сил и выгорание. Важно: каким бы проектом, работой человек ни занимался, он должен определить свою собственную цель в этом роде деятельности. Эта цель находится за пределами общепринятых: деньги и опыт. Она связана с развитием человека, его жизненным путем. В идеале она должна быть связана с саморазвитием человека, творчеством, масштабом, пользой для других людей.

Потеря лояльности к компании.

Идеальный сотрудник — это тот, у кого есть три составляющие: лояльность к компании, мотивация и компетенция. Любовь — это то чувство, которое возвышает, дает силы, двигает вперед. Все мы знаем, как это проявляется в отношениях между людьми. Любовь к компании также творит чудеса. Если сотрудник любит компанию, в которой он работает, любит свою работу, род деятельности, то он находится на коне, у него много сил создавать, двигаться вперед. Когда лояльность к компании падает, появляется негатив или безразличие — это ярко выраженная форма выгорания. По сути, выгорание — это отсутствие принятия, позитивного отношения к компании. Любовь, лояльность дает энергию. Отсутствие лояльности к компании — это отсутствие энергии, выгорание.

Что делать?

Общаться, общаться и общаться. Выгорание — это отсутствие энергии, упадок сил. Руководитель может помочь сотруднику, воодушевляя его, тем самым помочь обрести цель, вдохновляя его, тем самым дать силы на достижение цели. В первую очередь, опять- таки, только через общение надо помочь сотруднику осознать, что произошло выгорание. Искренний, открытый разговор, неформальное взаимодействие вне работы. Через общение руководитель может выявить причины выгорания, они могут быть совершенно разные. Общепринятая в бизнесе причина выгорания: большая ответственность сотрудника и регулярное общение с другими людьми. Но если искать более глубинные, детальные причины, они могут быть совершенно разные, в частности, из описанных выше.

Как выйти из состояния выгорания?

Разворот к самому себе. Большинство людей винят в причинах своего состояния других: близких, сослуживцев, клиентов, компанию, страну. Но все причины находятся внутри самого человека. Человек сам ответственен за свое состояние. Нужно научиться брать ответственность за самого себя. Руководитель может помочь сотруднику развернуться к самому себе и найти причины своего состояния. Не обвиняя и не осуждая, а направляя и сопровождая. Каждый хороший руководитель, помимо своей профессиональной деятельности, должен быть хорошим идеологом, психологом. Есть много книг, тренингов. Но основа того, чтобы выйти из состояния выгорания, — это разворот к самому себе. Вопрос лишь в том, как это сделать. Либо сотрудник сам сможет разобраться в своих чувствах и мыслях, либо готов по душам поговорить со своим руководителем.

Обретение личной цели.

Когда человек смог развернуться к самому себе, нащупал причины своего состояния, следующий этап — это состояние «потока». Предприниматель — это тот человек, который все время движется вперед, стремится быть в состоянии «потока». Как ни странно, но ведь каждому человеку важно быть в «потоке», быть предпринимателем в своей жизни. Также в социальной роли, когда ты сотрудник на любой должности, ты должен быть эффективным и результативным. Ты должен действовать, а значит, предпринимать. Когда мы говорим про выгорание, есть же антоним, состояние ровно противоположное. Идеальное состояние, к которому нужно стремиться, — это состояние «потока», когда бурлит энергия, есть творческий подход, рождаются идеи, есть силы продуктивно работать. Руководитель должен зажигать, помогать видеть цель, чувствовать ее. Но важно обозначать цель не только компании, проекта, команды. Но и помочь человеку обрести свою уникальную цель. Понимать и осознавать, зачем человек находится именно в этом месте, в этой роли. Вопрос «зачем» должен звучать постоянно. Это тот вопрос, который выводит человека на размышления, попытка осознания, в том числе самоанализа. Зачем? Это ключ к осознанности человека, ключ к состоянию «потока».

Синхронизация с целью компании.

Какое состояние следующее после состояния «потока»? Гордость, патриотизм, как в песне: «Головы вверх гордо поднять за тебя, Родина-мать!» Здесь важно, что мы говорим не о гордыне, которая исходит от «эго», мы говорим о гордости, это хорошее чувство. Это состояние духа. Любовь к родине, стране, земле, на которой живешь. Все это дает силы, двигает вперед. Это готовность сжать кулаки и двигаться вперед. Но есть же «малая Родина», есть «малое общество» — это компания, в которой ты находишься большое количество времени своей жизни. И компания, в которой ты можешь гордо поднять голову вверх, сказать: «Это мое место, я здесь нужен». Это сильно, это мощно! Руководитель обязан передать это состояние, помочь родиться этому состоянию у сотрудника. Но передать другому можно только то, что сам имеешь. Если ты сам горишь, тебя «прет» вперед — ты сможешь передать это сотруднику, команде. Синхронизироваться своей целью с целью компании. И идти вместе в одном направлении!

Взятие ответственности за среду обитания, компанию.

Если оглянуться вокруг, можно увидеть, что люди делятся на несколько типов. Одни часто говорят слово «дол- жен». Я должен это, я должен то. И человек трудится и делает, потому что должен. Это тип людей, которые достаточно духовны по своей натуре. «Должен» относится больше к духу человека, к его внутреннему стержню. Человек все делает на духе. Такие люди в работу перекладывают это же состояние. Они многие вещи делают в состоянии «должен». Не важно: болен, выгорел, устал, но я должен, и поэтому я делаю и сделаю. Есть другой тип людей, они постоянно говорят «надо». Надо сделать это, надо то. И они себя заставляют через волю. Больше похожи на спортсменов, волевые люди. Им может быть плохо, нет сил, надоело, но надо, поэтому делаю. Встаю с утра, иду на нелюбимую работу или выгорел, но надо делать. Долгосрочное состояние «должен» и «надо» приводит к выгоранию и истощению.

Есть третий тип людей, которые живут и делают свою работу естественным образом. Они взяли ответственность за себя, они умеют брать ответственность за других, за свою трудовую деятельность. Они не впадают в состояние «должен» и «надо». Не впадают в гиперответственность, которая приводит к выгоранию. Руководитель может помочь сотруднику снять с себя излишнюю ответственность, убрать состояние «должен», «надо» и про- сто нести ответственность за свои обязанности, свою деятельность.

Перевод минусов в плюсы.

Как говорил Архимед, «Дайте мне точку опоры, и я переверну землю». Если руководитель посмотрит оптимистично на ситуацию с выгоранием сотрудника, то может увидеть, что любой минус можно перевести плюс. Это похоже на заархивированный файл. Те причины, по которым сотрудник впал в состояние выгорания, в них находится много запакованной энергии. Это похоже на сжатую пружину. Если правильно выйти на уровень причины упаднического состояния сотрудника, то выход из этого состояния будет выходом на новый уровень развития, потенциала энергии. Как любой проект проходит циклы: рождение, рост, становление, упадок, смерть; также сотрудник, который находится в состоянии выгорания, просто сейчас попал в определенный цикл, из которого можно выйти на новый уровень: рождения и роста. Состояние выгорания, можно сказать, это подарок для руководителя и сотрудника. Просто нужно суметь взглянуть оптимистично на это состояние и увидеть новый цикл роста и развития. Перевести минус в плюс.

Автор: Мельников Антон

Источник: журнал «Управление сбытом»