Выгорание команды: лень или отсутствие мотивации?

В чём причина выгорания разных типов сотрудников и как преодолеть этот кадровый недуг, рассказал Юрий Лобатовкин, заместитель руководителя по работе с Клиентами компании «ЦКТ».

У каждого сотрудника свой «жизненный цикл» работы в организации. В первое время мы радуемся даже небольшим достижениям на новом месте. Проходят дни, мы осваиваемся, нас ценят, и вот однажды достигаем пиковых результатов. Следом растут самооценка, амбиции, тщеславие, чувство собственной важности и незаменимости. И мы начинаем задумываться, что достойны большего: зарплаты повыше, компании покрупнее, графика покомфортнее.

Сначала наступает апатия, а затем выгорание — снижение или полная потеря интереса. Потом происходит падение мотивации, как следствие, потеря энергии, как следствие, замедление в работе или в жизни. Давайте посмотрим, как и по каким причинам выгорают разные типы менеджеров.

Типы менеджеров и причины выгорания

Активные и мотивированные менеджеры. Они ставят перед собой определённые цели и прикладывают максимум усилия для их достижения. Ими движет мечта о результате, которая позволит им чувствовать себя материально и социально успешнее. У специалистов этого типа выгорание возможно только тогда, когда стремиться уже некуда. То есть достижимые цели достигнуты, а новых нет либо они недостижимы в рамках текущей деятельности. Такие сотрудники, во избежание замедления, начнут расти в карьере либо поменяют работу, где увидят новые горизонты. Они, как правило, успешны на материальном уровне, но, многого достигнув, далеко не всегда проходят испытание этой успешностью. Очень часто это люди с неустроенной личной жизнью, поздно создают семьи, поздно и мало заводят детей. Они скорее придут не столько к профессиональному выгоранию, а сколько к духовному и личностному.

Ответственные исполнительные менеджеры. У таких специалистов степень жизненной ответственности очень высока. Поэтому свои обязанности они выполняют качественно. Вопрос заработка или премий для них вторичен. Ими движет чувство ответственности. Выгорание у таких сотрудников возможно после продолжительного времени работы в одной и той же компании на одном и том же месте, когда трудовой процесс превращается в рутину. Из-за своей повышенной ответственности по отношению к работе и к компании они довольно долго могут находиться в таком состоянии и очень незаметно выгорать. Выгорание проявляется в снижении в активности и скатывании к исполнению отработанных рутинных действий без всякого поиска новых перспективных задач, интересных решений, новых технологий работы, поиска и разработки новых возможностей.

Корыстные менеджеры. Таких специалистов мотивирует только заработок. Условия работы, функционал для них не важны. Выгорание у таких сотрудников случается, когда рост в уровне зарплаты в данной организации для них более не возможен. Тут, конечно, случай тяжёлый. Ведь повышенная корыстность свидетельствует о примитивности, об очень низком уровне развития личности в морально-нравственном плане. Это значит, что такие сотрудники любят только деньги. Это могут быть вполне профессиональные и эффективные менеджеры, но крайне ненадёжные. Они, как правило, недовольны текущими заработками и в любой момент уйдут ради призрачной выгоды на другом месте. Но и на новом месте будет то же самое. В угоду сиюминутного заработка готовы принести в жертву свой профессиональный рост, репутацию, даже совершить нарушения.

«Короли и королевы» компании. Это сотрудники, которые работают в организации продолжительное время и уже успели достичь успехов внутри компании. Они считают себя незаменимыми. Полагают, что компания им обязана, коллеги ниже их в профессиональном плане. Их мотивирует чувство собственной значимости и незаменимости, основанное на прошлых достижениях. Они настолько эгоцентричны на работе, что не видят, что уже появились новые задачи, что кто-то из коллег уже лучше справляется и профессионально их перерос. Так шутливо называемый комплекс собственной полноценности. Этот «обратный» комплекс не оставляет места другим интересам. Сотрудник может быть уже не таким уж значимым, но самолюбие не оставит его в покое. Как правило, такие сотрудники рано или поздно испытывают чувство уязвления от их неоценённости и обиды, громко хлопают дверью и увольняются.

Слабые и немотивированные в жизни менеджеры. Тут как раз проблема в отсутствии всякого интереса не только на работе, но и в жизни. Нет никаких целей и задач. Такие сотрудники создают на работе и в жизни максимально возможную зону комфорта и оберегают её от всяких посягательств. Выгоранию способствует их главное желание: чтобы не было никаких напрягов от внешних факторов. От таких сотрудников можно ожидать минимального выполнения своих обязанностей и отсутствие всякой инициативы и интереса к новым достижениям.

Менеджеры не на месте. Действительно, часто бывает и такое. Сотрудник может занимать должность не первый год, но на поверку оказывается, что его самый главный показатель и есть самое большое для него наказание. Менеджеры по продажам, которые ненавидят звонить и продавать. Бухгалтеры, не любящие считать. Начальники отделов, не желающие объяснять. Люди не на своём месте.

Удивительно, что вместо самоанализа и очевидно напрашивающейся смены профессии сотрудники даже в такой ситуации находят способ существовать в организации. Главной причиной выгорания таких менеджеров становится неприязнь к своей работе, жалость к себе, обида на других. Сотрудники адаптируются к такой ситуации и стараются просто не делать, что им неприятно, и выполняют самую простую и доступную работу.

Менеджеры в страхе и стрессе. Интересно, что многие люди в принципе испытывают страх перед работой, перед коллективом или перед начальником. Необъяснимый страх увольнения, состояние приниженности, ожидание выволочки от начальника приводят сотрудника в состояние перманентного стресса. Стресс становится фоном работы. Также стресс вызывает неуверенность в своих результатах работы. Зачастую для этого страха нет объективных причин, но у страха, как известно, глаза велики.

Можно ли что-то сделать с долгосрочным выгоранием?

Как у Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так и с менеджерами. Идеальные сотрудники похожи друг на друга: инициативны, ставят и достигают цели, учатся новому и внедряют новые приёмы и технологии. Лояльны и патриотичны по отношению к компании, готовы сделать дополнительную работу, помогают коллегам. А вот проблемы у каждого свои. Как описано выше.

Как помочь сотрудникам сохранять интерес к работе, не впадать в уныние, не испытывать страх, ставить перед собой цели и прикладывать усилия для их достижения? Всем нам нужна работа над собой, но как мы можем помочь измениться своим сотрудникам?

Есть, конечно, набор стандартных приёмов, принятых в классической науке управления персоналом. Руководители отделов должны чётко представлять, к каким целям в количественном и качественном плане они идут. И тогда уже выстраивать концепцию дальнейших действий. Компания должна создавать такие условия, чтобы эти составленные задачи были интересны не только руководству, но ещё и менеджерам. Если руководитель сам горит своей работой, понимает, что он хочет, то и сотрудников подберёт и зарядит своей энергией. Ключевой момент — это совместное и открытое планирование деятельности. Коллектив должен стать командой единомышленников, понимающих друг друга без лишних слов. Одна из целей команды — достижение эффекта синергии. Но синергия в коллективе — это очень высокий уровень, удержать его долго очень трудно. Как минимум необходимо достигнуть гармонии в коллективе, подтянув всех сотрудников до близкого высокого уровня.

Ответственность руководителя

Конечно, основой гармоничного коллектива является полное доверие друг к другу, по принципу один за всех и все за одного. Доверие начинается с открытости. Руководитель должен всех сотрудников сделать участниками всего информационного потока в коллективе. Сотрудники должны знать, что и почему происходит, высказывать свои мнения, проговаривать с руководителем своё и его понимание происходящего, тех задач и целей, которые запланированы компанией.

Руководитель должен быть в первую очередь наставником и учителем, а потом уже начальником. Уровень интереса к работе каждого отдельного сотрудника базируется на балансе: с одной стороны его ожиданий и надежд, а с другой — опасений и тревог. От этого баланса и должен отталкиваться руководитель. Важная задача — проговаривать с сотрудниками эти моменты. Ведь и у руководителя такой же баланс ожиданий и опасений по отношению к своему коллективу. Адекватный уровень взаимопонимания достигается общением по душам, обсуждением с каждым сотрудником его ожиданий, тревог, опасений.

Откуда берётся доверие? Безусловно, от людей, их поступков и качеств: честности, открытости, порядочности, исполнительности, уважения к личности каждого. Это фундамент здорового коллектива. Даже профессионализм на втором месте, ведь профессиональные недостатки можно скорректировать обучением и помощью внутри коллектива. Если сотрудники ищут новые возможности, решения, технологии работы, делятся друг с другом новыми знаниями, то профессионализм команды быстро достигает высокого уровня, сглаживая индивидуальные недостатки.

Совсем не последнюю роль играет и схема денежной мотивации сотрудников. Во многом недоверие и недовольство начинается с этого. Мотивация должна быть открытой, понятной всем и достаточно гибкой. Зачастую не только голый процент или премия за достигнутый результат способны правильно замотивировать сотрудников. Каждый календарный период накладывает свою специфику в ожидаемых результатах. Когда-то нужна высокая доля прибыли, когда-то требуется увеличить оборот компании, когда-то нарастить клиентскую базу. У каждого сотрудника могут быть индивидуальные задачи, которые стоит мотивировать каким-либо поощрением.

Ну а что же в глобальном смысле личного интереса или мотивации сотрудников по отношению к работе? Как преодолеть базовое отношение сотрудников к своей работе? Как наполнить человека творческой энергией для свершений? Каждый человек достигает потолка своего кругозора и мировоззрения. Уровень культуры, образования, семья, среда — всё это влияет на наше развитие.

Сверхзадача руководителя — это расширение кругозора сотрудника. Руководитель должен показать, что существует более широкий масштаб деятельности человека в своей жизни, в семье, в компании, в стране. Вывести человека из чувства замкнутого эгоцентризма (сосредоточенности на себе и своих установка или комплексах) в чувство части коллектива, компании, мира.

Вывести человека из явного или скрытого противостояния своего «эго» с миром в позитивное и совместное сотрудничество с миром. Выгорание или потеря интереса это уже результат разрушительного действия на личность так называемых устойчивых первобытных негативных инстинктов-стереотипов мышления, таких как страх, лень, зависть, обида, жалость к себе, недоверие, пессимизм, жадность, потребительство, корысть, тщеславие, высокомерие, обман.

Вот какая на самом деле масштабная работа предстоит в коллективе. Всё начинается с душевного общения на горизонтальном уровне. Обсуждение тонких тем, помощь коллегам посмотреть на себя со стороны, увлечение внутренней трансформацией, помощь поставить нематериальные позитивные цели и помощь в их достижении. Выявление слабостей и негативных инстинктов. По мере личностного роста пойдёт рост отношений внутри коллектива. Появятся энергетические волны у сотрудников, которые приведут к сверхмотивации для профессиональных достижений. Осознанный, одухотворённый человек сам сделает выбор в пользу общего дела, творческого подхода, поиска новых решений и внедрения их в работу, поделится новыми открытиями с коллегами. Как результат — от личной духовной эволюции каждого к технологической эволюции в компании и стране.


Автор: Юрий Лобатовкин

Источник: Первый Дом Консалтинга "ЧтоДелатьКонсалт"