Как малому бизнесу пережить большой кризис?
Руководитель белгородского офиса торгово-производственной компании ЦКТ Михаил Толкушкин продолжает вести свою колонку на Fonar.tv. На этот раз он дал советы, как малому бизнесу пережить финансовый кризис и заранее к нему подготовиться.
— Финансовый кризис в любой экономике, локальной или мировой, в среднем повторяется раз в шесть лет. В России за время моего руководства коллапс случился в 2008 году, затем повторился в 2014-м. Список будет неполным без пандемии 2020 года. И текущие реалии: политические и экономические потрясения весны 2022 года. В кризис все бизнесы без исключения испытывают перегрузку. Всё, что было наработано, начинает сбоить, прибыль скачет. Помните поговорку: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»? К сожалению, по такому принципу многие строят и собственный бизнес: работают без оглядки, пока всё хорошо, и судорожно пытаются решить проблемы, когда настали сложные времена, принимая тяжёлые и болезненные решения в цейтноте.
На самом же деле каждый руководитель должен смотреть на несколько лет вперёд и готовится к кризису заранее. Антикризисный план — это не что-то там из учебника, а ваше спасение и палочка выручалочка, чтобы устоять на плаву в сложные времена. Ниже хотел бы дать советы, как надо готовиться к кризису. Некоторые из них сработают, когда проблема уже «здесь и сейчас», но кое-что надо было делать до того, как «всё началось».
Копейка рубль бережёт
— Помните поговорку: «Деньги счёт любят»? В фирме должен быть тотальный контроль за целевыми средствами. Зачастую такое встречается, что пока бизнес прёт, как на дрожжах, внимание особо не уделяется этому вопросу, поскольку сверхприбыль покрывает все шероховатости. Но когда приходит кризис, необходимо максимально ужиматься, и руководство начинает чинить разборки. Оказывается, столько-то денег уходило из фирмы, и непонятно куда и зачем! А задним числом такие вещи решать сложно, особенно когда давят обстоятельства.
Если вы будете полностью контролировать денежные передвижения изначально, то в случае необходимости у вас всегда будет понимание, как и что надо подкорректировать, чтобы менее болезненно входить и выходить из кризиса. Есть статьи расхода, которые непосредственно влияют на прибыль, а есть те траты, которые можно сократить в случае такой надобности. Если у вас изначально во всём этом будет порядок, меньше будет вероятность, что в панике вы ошибочно «перекроете сами себе кислород», лишив себя возможности выжить в кризис.
Подстели себе соломку заранее
— В этом пункте, к сожалению, если вы не готовились — уже поздно. Какого бы размера ни был ваш бизнес, финансовая подушка в идеале нужна каждому руководителю. Когда приходит кризис, деньги имеют свойства заканчиваться в связи с падением прибыли. Любой компании для манёвров поддержания бизнеса требуются финансовые вливания, а в период кризиса брать кредиты рискованно: тяжело прочитать временные промежутки, сложно спрогнозировать, сколько продлятся сложности, а кредиты придётся погашать. Здесь и понадобиться ваша фирменная свинья-копилка, чтобы пережить самый сложный начальный период. Когда уже всё более-менее устаканится, появится понимание по дальнейшим действиям.
Чтобы не увольнять, не надо набирать
— Бытует мнение, что чем больше людей на фирме, тем выше прибыль. Отчасти это так, но только в том случае, если штат не раздут. Приучайтесь экономить на зарплате сотрудникам, но по-умному. Например, посчитайте: два «средних» менеджера будут вам стоить дороже, чем один сильный с повышенной мотивацией и высоким качеством работы, но и чуть большей зарплатой по рынку. А на выходе будет одно и то же. Ещё совет: частенько топ-менеджер перекрывает потребности трёх-четырёх менеджеров, но одному очень сложно. Тут обязательно нужен грамотный помощник, и пусть он не менеджер, но в итоге выхлоп от такого тандема будет выше, чем от среднестатистических управленцев.
Кроме того руководителю надо заранее провести анализ рабочих мест и решить, какие должности будут в штате, а кто на дистанционке и аутсорсе. Во многих фирмах, особенно в малом и среднем бизнесе, совершенно не нужен свой постоянный юрист или технический персонал. Таких специалистов можно вызвать по требованию. А вот на бухгалтере не стоит экономить, смотрите первый пункт выше. Кстати, если вы не будете раздувать штат, то и не придётся тратиться на большой офис, ведь всех сотрудников надо куда-то сажать.
Кадры решают всё
— Человеческий фактор является основным в бизнесе, а уж в кризис человек часто раскрывается по-настоящему. Я уверен, что успех компании напрямую зависит от того, насколько сплочённым будет коллектив, и готовы ли сотрудники идти в огонь и воду, стоять за друг друга до конца. Например, набрали вы в штат жадных менеджеров по продажам в надежде, что они за счёт своей алчности заработают больше, но таких людей интересуют только деньги и собственная выгода. И тут наступает кризис, пришли тяжёлые времена, продажи упали, бонусы снизились, а менеджеры начинают крутить головой: «А где лучше?». И такие сотрудники уходят, когда им выгодно, а в фирме наступил сложный и ответственный момент, проблем масса, а тут надо человека искать, учить и тому подобное.
Как я вижу решение этой задачи? Стройте команду, объединяйте людей. И это тоже надо делать заранее. Людей можно объединять на уровне духовного и душевного. Например, у нас в компании проходят различные тематические марафоны: по живописи, спорту, литературе. Мы путешествуем коллективом, у нас развита бонусная программа за саморазвитие и инициативу. Так ребята раскрываются, сотрудники разворачиваются к компании. В нашем совместном чате, например, всегда много положительных эмоций. Когда устанавливается связь между персоналом и фирмой, любимая работа и жизнь становятся едиными, и тогда сотрудники чувствуют себя частью компании. Они понимают, что если они уйдут в сложный момент, то могут навредить. Когда человек приносит частичку себя, повышается лояльность, и при возникновении форс-мажорных обстоятельств коллектив не разбегается.
Но тут хотелось бы отметить важный момент — для достижения такой синергии со стороны руководства также должно быть подобное отношение, и в случае сокращения бонусов, временного уменьшения заработной платы, ужимаются все, в том числе и представители высшего звена. Лицемерие и игра в одни ворота не прокатит — люди это сразу почувствуют.
Общайтесь с клиентами и поставщиками, а в кризис ещё больше
— Устанавливайте доверительные отношения как с клиентом, так и с поставщиком. Хорошие договорённости с поставщиком позволят вам рассчитывать на то, что в кризис для вас будет заморозка цены при повышении или отсрочка платежа, когда это так нужно. Также в случае доверительного общения поставщики заранее предупреждают о стратегических изменениях. У клиентов в условиях кризиса платёжеспособность падает, и ваша задача оставаться клиентоориентированной компанией, но при этом не работать в минус и в ущерб себе. Для этого нужно знать своего клиента и общаться с ним, как с человеком, а не только как с «кошельком».
Ещё нужно заранее выяснить потребности, хотя бы на квартал вперед. Также заботиться о своих клиентах. Например, если возникает дефицит товара или сильное повышение цен, а клиент это не потянет, то нужно предложить новые варианты. Подумать, может какие-то позиции заменить похожими товарами и предложить их. Тут важно самим держать руку на пульсе и не бросать своих клиентов!
Не клади все яйца в одну корзину
— Если кто-то торгует на бирже, знает, что в пакет с ценными бумагами нужно набирать разнообразные позиции: энергетику, банковскую сферу, сырьевые акции и тому подобное. Также и в бизнесе — диверсификация необходима. Если компания занимается только одним направлением, то у неё вероятность пострадать при кризисе намного больше. Всегда нужно иметь план Б, а лучше и план В.
Расскажу из нашего опыта: перед коронавирусом наше основное направление было этикетки и упаковка, в основном мы занимались продажами и производством этих товаров. Но параллельно, за пару лет до пандемии, начали реализовывать медицинские расходники. Это было не основное наше направление, а лишь 15 процентов от всей деятельности. Но тогда мы наработали поставщиков, узнали продукт и ориентировались в теме. Конечно же мы не знали, что будет пандемия.
Когда настал час-пик, продажи по основным товарам существенно просели, в то время как медицинское направление занимало около 4060 процентов всего объёма. Думаю, мы и с нуля могли бы наладить этот процесс, но расширить направление и перебросить туда все силы было гораздо проще и быстрее, чем начать в сложный период. В итоге, мы смогли выдержать провалы прибыли в других направлениях, сохранить всех сотрудников и удержать компанию на плаву. Если самому диверсифицироваться по тем или иным причинам не получается, то компании объединяются в сообщества на взаимовыгодных условиях, продолжая вести успешный бизнес, но зная, что если что, всегда есть на кого положиться!
Помните мою колонку про страх? Не надо бояться кризиса! Кризис — это великолепное время возможностей. В это период клиенты уходят от одних поставщиков к другим, на рынке труда высвобождаются квалифицированные специалисты с адекватными запросами по заработной плате. Если ваша компания будет заранее готова к кризису, то она соберёт все эти сливки.
Автор: Михаил Толкушкин
Источник: Fonar.tv
