Как организовать удаленное управление производством

Обычно управление производством основывается преимущественно на руководстве действиями сотрудников, делегировании им определенных задач и обязанностей. Желательно, чтобы это происходило при непосредственном участии руководителя в производственном процессе и его личном присутствии на производственной площадке либо в кабинете «за стеной». Однако в нашей компании «ЦКТ», еще задолго до введения ограничений в связи с коронавирусной инфекцией, бизнес-процессы были выстроены иначе — не так, как это происходит обычно.

Наша организация занимается изготовлением и продажей товаров в сфере B2B. Одно из направлений — этикетки для предприятий торговли (магазины, супермаркеты), транспортных компаний, промышленных предприятий. Перед производственным подразделением стояла задача наладить выпуск основной части данных товаров. В типографии, как мы называем это подразделение в своей компании, было принято решение использовать флексографическую печать.

Непосредственно на производстве, которое располагается в Москве, первоначально трудились только печатники, мотальщики и их руководитель — начальник производства. Дизайнер работал «на удаленке» (еще до того, как это стало вынужденной необходимостью), а менеджер по продажам искал клиентов, находясь в Белгороде. Директор выполняет свои функции из Санкт-Петербурга. Это был эксперимент, но схема в итоге работала успешно. Со временем все больше внутренних процессов — управления, учета и планирования — постепенно перемещались в сети, базы данных и облака. В какой-то момент ушел начальник производства. Мы начали искать замену, но, так как типография продолжала работать, функции начальника производства были распределены между другими сотрудниками. Конечно, это была вынужденная мера, которая для многих стала стрессом, а делегирование обязанностей начальника производства явилось ответной реакцией на эту ситуацию. Тем не менее со временем стало ясно, что типография успешно работает и в режиме удаленного управления, когда руководитель не присутствует непосредственно на производстве.

Получилось так, что еще до пандемии и введений в Москве и других городах карантинных мер мы перевели на дистанционную работу всех, кроме непосредственных сотрудников у станков.

После первых двух лет с начала работы у нас выросло количество заказов, а темп производства оставался на прежнем уровне, что отрицательно влияло на сроки выполнения заказов. Рабочие утверждали, что увеличить выпуск продукции никак не получится. Однако расчеты показывали, что за месяц мы можем реализовать в 2–3 раза больше тиражей, чем фактически производилось. Возник вопрос мотивации сотрудников: как имеющимися ресурсами увеличить объемы и сократить сроки производства? Перевод на сдельную схему оплаты с привязкой к метражу решил эту проблему, и количество тиражей выросло почти в два раза: с 50– 60 кв. м бумаги в месяц до 100–130 кв. м на одного мотальщика. А также удалось поднять личную мотивацию — человек понимает, что чем больше он сделает, тем больше денег получит. Следовательно, простои, имитация деятельности и сознательная порча оборудования не принесут ему пользы. Так отпала необходимость в постоянном контроле со стороны руководителя. Оборотная сторона увеличения скорости — рост числа ошибок на производстве. Бракованный тираж переделывает сотрудник, допустивший оплошность, без материальных санкций, но этот тираж не записывается в его табель. Понятно, что никому не нравится работать бесплатно, и переделка своего брака — это своеобразная работа над ошибками. Таким образом мы стараемся найти баланс между скоростью и качеством, не формируя при этом негативной реакции у сотрудника. Конечно, можно заставлять его отрабатывать понесенные затраты, но, на наш взгляд, это заметно снижает мотивацию. Стратегически выгоднее получить лояльного сотрудника, а не обязанного на всю жизнь должника.

Автор: Денис Вишняков

Источник: Издательский дом "Панорама"