Сохранить коллектив

Малые предприятия зачастую строятся по принципу семьи, где внутренние связи среди сотрудников имеют большое значение, а сама деятельность трудового коллектива основывается на принципе взаимовыручки и взаимозаменяемости. Именно поэтому малым предприятиям так важно удержать работников в непростые времена.

«Практически для любой компании в малом и микробизнесе каждый сотрудник является своего рода штучным экземпляром. Он подобран и "выпилен" под конкретный коллектив, имеет не статичные задачи, а расширенный, кросс-функциональный набор обязанностей»,— отмечает Милана Джиджоева, хедхантер, основатель HR-компании «Сотер» и член «Клуба лидеров» в Санкт-Петербурге и Ленобласти.

Чем меньше команда, тем более «выпуклый» образ и заметная ценность у каждого из ее участников. И речь здесь уже не про должность или функцию, а про самостоятельный, крайне заметный вклад. И если в крупном бизнесе все регламентировано и от того, что кто-то не выйдет на работу, процесс не остановится, то деятельность малого предприятия в данном случае может быть просто парализована.

Как поясняет госпожа Джиджоева, малый бизнес часто берет сотрудников на перспективу, за счет чего экономит и наращивает компетенции в процессе работы. Но это занимает достаточно много времени, а значит, быстро найти специалиста идентичного уровня после кризиса будет сложно.

«В то же время средние и крупные компании предпочитают готовых специалистов и с легкостью "хантят" их с удорожанием на 30%, а порой даже и на 50%. Такую индексацию зарплаты небольшие организации не могут себе позволить. В результате средний и крупный бизнес с удовольствием "всасывает" в себя кандидатов из малого бизнеса на более стабильные и защищенные финансовые условия, более статичный и понятный функционал, правда, с сильной потерей в значимости вклада в общее дело»,— добавляет эксперт.

«Поэтому даже в сложные времена малому бизнесу крайне важно сохранить свой коллектив. Более того, команда опытных специалистов, понимающих специфику конкретного предприятия, может помочь найти новые возможности и варианты его развития в кризисной ситуации»,— резюмирует Елена Кириленко, генеральный директор «Келеанз Медикал» и член «Клуба лидеров» в Санкт-Петербурге и Ленобласти.

Кризисные риски

Один из главных рисков для малого бизнеса, который может повлечь за собой уход специалистов,— невозможность выплачивать зарплату в принципе или в прежнем объеме. «Фонд оплаты труда является одной из основных статей расходов, и в нашей компании, например, достигает 30–40%. К сожалению, в кризис она зачастую первой идет под нож. Но, на мой взгляд, это крайняя мера, и к ней нужно прибегать в последний момент, перепробовав все остальные методы»,— считает Виктория Янчевская, основатель Love by Victory и Yanchevskaya.

Следующим риском, по мнению Михаила Германа, руководителя практики трудового права Grata International St. Petersburg, является сокращение объемов производства, то есть ситуация, когда предприятие не в состоянии обеспечить сотрудников максимальной трудовой загрузкой.

Также следует отметить и ограничения, вводимые органами исполнительной власти: обязанность работодателей обеспечить нахождение дома определенных категорий работников, входящих в группы риска, в случае если кризисная ситуация обусловлена неблагополучной эпидемиологической ситуацией в стране или регионе. Это нередко приводит к нарушениям рабочего графика, потому как в силу обстоятельств не у всех есть возможность работать удаленно.

«Наконец, среди рисков, способствующих потере коллектива, выделяется и такое обстоятельство, как увеличение трудовых обязанностей, продолжительности рабочего дня при сохранении уровня заработной платы. В данной ситуации сотрудники вынуждены работать больше, не получая при этом адекватной компенсации со стороны работодателя»,— заключает господин Герман.

Минимизация рисков

«Минимизация рисков в период кризисной ситуации становится возможна благодаря заранее сформированному антикризисному плану компании, в котором учитывались бы такие направления, как наличие финансовой подушки безопасности для основных статей расходов компании, включая заработную плату сотрудникам; возможные резервные направления перепрофилирования деятельности компании, а также четко выстроенная процедура перевода сотрудников на удаленный формат работы и организация дистанционной деятельности компании»,— полагает госпожа Кириленко.

Если подготовиться заранее не получилось, на первый план выходят отношения с коллективом. Как поясняет госпожа Джиджоева, нужно быть в постоянной коммуникации, показывать важность и ценность личного участия. По возможности рассказывать, что происходит и что делается для того, чтобы преодолеть трудности. Это понижает градус неопределенности, соответственно, сотрудникам становится спокойнее за свое будущее и будущее компании.

Антон Огарков, генеральный директор ООО «Софтлайн Аутсорсинг», добавляет, что если по каким-то причинам компания не может выполнять перед сотрудниками свои обязательства, то лучше говорить об этом сразу. Замалчивание не ликвидирует риски, а только перенесет их во времени.

При этом временное сокращение зарплаты как мера оптимизации может сработать преимущественно в коллективах с высокой степенью лояльности и приверженности бренду. Поэтому эксперты рекомендуют рассмотреть возможности сохранения уровня дохода сотрудников, а если у компании не хватает собственных ресурсов, как вариант — попробовать найти поддержку «на стороне».

Виктория Янчевская отмечает, что в период пандемии и действия карантина правительство РФ анонсировало широкую программу поддержки для пострадавших отраслей, которая включала в себя и выплату в течение двух месяцев МРОТ на каждого официально устроенного сотрудника, и льготную программу кредитования на выплату зарплат.

В Петербурге программа предоставления займов на выплату заработной платы и обязательных отчислений по налогам и взносам с фонда заработной платы стартовала в июне текущего года. Одной из организаций, воспользовавшихся данной возможностью, стала компания «Аварит» (официальный дистрибутор греющих кабелей для водостоков корейской торговой марки Heatus). Организация получила льготный заем для выплаты заработной платы и обязательных начислений на зарплату в Фонде содействия кредитованию малого и среднего бизнеса.

Артем Зайцев, юрист компании «Аварит», отмечает, что до кризиса, вызванного распространением коронавирусной инфекции, предприятие не испытывало проблем в бизнесе. Но пандемия доставила много проблем. «Упали продажи, значительно сократились оборотные средства, и менеджмент компании принял решение о снижении зарплат сотрудникам. Но люди — главный ресурс компании, и сохранить персонал было необходимо. О региональной программе кредитования предприятий малого и среднего бизнеса мы узнали, обратившись за помощью в центр "Мой бизнес". Вся процедура — от момента подачи заявки до письменного одобрения займа — заняла менее десяти дней»,— рассказал господин Зайцев.

Льготный заем на сумму 4,127 млн рублей, взятый сроком на три года по ставке около 2% годовых, позволит компании «Аварит» в течение года платить зарплату сотрудникам без ущемления собственных оборотных средств. «Как минимум на год зарплата для персонала есть, и в течение первых двенадцати месяцев платежи по возврату займа не предусмотрены»,— говорит господин Зайцев. В «Аварите» рассчитывают, что компания сможет переждать кризис и снова пойти в рост.

Дополнительные варианты

Милана Джиджоева отмечает, что в качестве альтернативы для сохранения уровня дохода некоторые компании помогают своим сотрудникам найти временные подработки. «В результате можно решить сразу несколько проблем: сохранить сотрудника в компании, поддержать материальное положение людей в случае, если у организации нет своих ресурсов, повысить лояльность персонала. Конечно, в этом случае есть риск, что человек уйдет совсем, но количество таких сотрудников обычно невелико и основной костяк удается сохранить. При этом те, кто все-таки ушел, потом часто рекомендуют бывшего работодателя»,— поясняет эксперт.

Среди других способов оптимизации расходов на персонал без расставания с трудовым коллективом Наталия Белякова, доцент НИУ ВШЭ, называет перевод на удаленную работу максимального количества сотрудников, а также возможное избавление от офиса. «Бывает выгоднее, чем снимать офис, приобрести пакет специализированного софта для работы с командой, где можно ставить задачи сотрудникам. А для общих собраний достаточно будет арендовать коворкинг»,— считает она.

Наконец, еще одним вариантом решить финансовые вопросы и вопросы с нагрузкой может быть переключение сотрудников на другой функционал. «Я сторонник T-shaped-концепции, когда каждый сотрудник — немного универсал. В весенний кризис, когда одним днем были закрыты все офлайн-магазины, этот подход спас мой бизнес. Мы оперативно обучили продавцов розничных магазинов принципам дистанционного общения с клиентами и перераспредели поток онлайн-заказов между сотрудниками. Благо количество интернет-заказов резко выросло, и мы смогли обеспечить полную загрузку сотрудников. Более того, мы даже наняли еще несколько человек»,— делится госпожа Янчевская.

Кроме этого, есть примеры, когда компания в кризис практически полностью меняла направление деятельности, и это тоже позволяло сохранить коллектив. Алексей Биляк, руководитель филиала компании ЦКТ в Санкт-Петербурге, подчеркивает, что небольшая организация может достаточно оперативно перестроиться, если это необходимо, перейти от одного вида деятельности к другому, перебросив туда часть сил и персонал. «К началу пандемии наша компания уже занималась продажей медицинских материалов: халатов, перчаток, масок. Впоследствии это направление оказалось наиболее востребованным, и мы моментально направили сюда часть наших усилий, персонала из других ниш. Исходя из полученного опыта мы уверены, что организации, если она хочет выжить в кризис, важно заниматься несколькими направлениями, чтобы в случае необходимости иметь возможность перестроиться без существенных потерь»,— заключает он.

Комментирует: Алексей Биляк

Источник: Коммерсантъ