Мотивация и осознанный бизнес

Несколько десятилетий назад компании производили стандартные продукты, а их гибкость ограничивалась регулировкой объемов производства и была направлена на максимизацию прибыли. Администрирование таких организаций требовало планирования и строгой иерархии управления, а сотрудники выполняли простые функции, и их было легко заменить.

Компании с громоздкими иерархическими и бюрократическими структурами не только тратят деньги на администрирование, но и не могут быстро адаптироваться к технологическим вызовам и изменениям потребностей клиентов. Кроме того, люди становятся более независимыми и склонны ценить свою свободу, семью и свободное время. Таким образом, традиционные методы мотивации становятся все менее эффективными.

Троичная компания — это понятие с душой. Это противоположность организации, в которой человек — всего лишь винтик, которым управляет руководство или президент. Такая работа не имеет ничего общего с машиной, созданной для получения прибыли, и целей, с которыми команда не связана.

Это означает, что мировоззрение сотрудника открыто, терпимо и ожидает партнерства и баланса между работой и личной жизнью от мира или компании, в которой он работает. Человек хочет работать, чтобы развивать себя и свои увлечения. Он хочет быть гибким, узнавать разные задачи и обмениваться ими с другими людьми. Дело не в деньгах, а в личной самореализации, честности и подлинности. Такой подход гарантирует большую гибкость в действиях и быстрый темп изменений, что ведет к эффективности.

Большинство людей ищут мотивацию вне офиса и рабочего времени — книги, фильмы, картинки с цитатами, над которыми нужно работать усерднее. Но что, если работа и атмосфера в офисе могут вдохновить человека на продуктивную работу? Нужно помочь людям найти мотивацию и способы мотивировать других. Многие сотрудники считают свою работу унылой, и у них нет мотивации выкладываться перед работодателем. Такое демотивированное отношение существует среди работников любых организаций, включая школы, некоммерческие организации, государственные учреждения и предприятия. Исследование Gallup показало, что у сотрудников низкий уровень заинтересованности и вовлеченности, особенно на крупных предприятиях. Потребность часа в том, чтобы работники имели цель и высшую цель в своей работе. Сотрудники хотят, чтобы их старания ценили, а не ругали за человеческие ошибки. Хорошая новость заключается в том, что в корпоративных кругах происходят долгожданные изменения.

Троичные компании — это семья, дружба и командная работа. Не стоит находить баланс между жизнью и работой, ведь рабочее время становится комфортно. Все эти вещи мотивируют людей работать, проявлять инициативу, быть активным, и сделать все возможное, чтобы помочь процветанию компании.

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, которые повышают самооценку человека, или просто исходит из внутренне мотивирующих действий, которыми мы занимаемся только ради удовольствия от этой деятельности. Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу. Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, наград или карьерного роста. В сегодняшнем быстро развивающимся мире для мотивации требуется нечто большее, чем кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние награды.

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на наркотики, в которых все чаще и чаще требуются более частые дозы. Награды часто могут сигнализировать о нежелательности действий.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Награды, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать стремление к риску, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагается немедленное вознаграждение. Исследования показали, что люди часто выбирают простую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему. Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательная, конкретная обратная связь об усилиях (не о человеке) также оказывается более эффективной, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации.

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, и некоторые из них были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга, например, подразумевает, что для получения наиболее счастливого и продуктивного труда компании должны работать над улучшением как факторов мотивации, так и факторов базовых потребностей сотрудников.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников, организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться профессионально.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать эти факторы, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Пирамида иерархии потребностей Маслоу, с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, в котором менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня. Необходимо помочь своим сотрудникам понять важность и значение ролей. Дать им понять, что они не просто выполняют рутинную работу, но выполняют какую-то миссию. Показав им ценность своей роли, руководство позволяет своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Исследования эффекта Хоторна и трехмерная теория атрибуции Вайнера имеют значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы. Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить показатели, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Хвала сотрудникам за то, что они демонстрируют лучший результат или используют правильную методологию, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их постоянно совершенствоваться и переосмысливать неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может еще больше способствовать тому, чтобы они увидели, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к созданию процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и дают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Сказать, что делать, — не лучший способ вести переговоры. Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и создает чувство компетентности и, в свою очередь, процветания. Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Другие подходы к мотивации на работе, которые стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не со слишком большим объемом работы, а недостатком смысла в работе. В течение многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Лидерство и мотивация

Осознанные лидеры могут сыграть большую роль в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности на работе. Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивировать всех сотрудников.

Социальное воздействие, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу. Одним из таких примеров является клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе. Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому я обещаю, что:

  • Я буду управлять своим предприятием с лояльностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
  • Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
  • Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции или ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
  • Я буду защищать права человека и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и я буду против дискриминации и эксплуатации.
  • Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
  • Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
  • Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и всеобъемлющее процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед коллегами и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов. Эту клятву я даю свободно, клянусь честью».

Мотивация и осознанный бизнес

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что мы вносим ценный вклад или действительно можем помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Организации с душой, троичные компании — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте.

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда троичной компании, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезны для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Автор: Завода Светлана

(руководитель по корпоративной культуре компании ЦКТ)