Изнанка создания бирюзовых компаний. II часть

― Добрый день! С вами Наталья Самойлова. И сегодня мы говорим об изнанке бирюзовых компаний, продолжаем разговор с Антоном Мельниковым, предпринимателем и руководителем компании в сегменте B2B. Антон, добрый день!

― Здравствуйте!

― Я бы хотела начать этот блок с вопроса. С вашей точки зрения что получают дополнительно клиенты бирюзовых компаний? То, чего они не могут получить от традиционного бизнеса, например?

― Они получают дополнительные ценности, получают совсем другое отношение. Встречал компании, когда приходят клиенты в офисы и говорят, можно у вас здесь просто посидим, у вас такая хорошая атмосфера, дружная, мне хочется побыть, очень комфортно, я заряжаюсь. То есть клиенты получают совершенно другое отношение. В бирюзовых компания клиент это партнер.

И я ранее говорил, смысл жизни человека – это служение людям. Поэтому компания предоставляет возможность служить людям и клиент это тот человек, к которому идет служение, проявление той самой любви, о которой мы говорили, и осознанности, мудрости. Поэтому клиент получает такие ценности.

― Означает ли это, что клиент бирюзовой компании получает более высокое качество сервиса, нежели представленное у других конкурентов?

― Да, конечно, и здесь важный момент – компетенция. Здесь вопрос компетенции профессиональной, это уже материальный уровень. То есть помимо отношения хорошего, позитивного, светлого, осознанности, должна быть компетенция. И поэтому дело компании должно быть эффективное, профессиональное. Соответственно клиент будет обслужен более качественно, профессионально.

― Смотрите, чуть-чуть переведу стрелочки на свою специальность, потому что с позиции маркетинга, например, у любого бизнеса должен быть продукт, то есть то, что он продаёт на языке выгод и ценностей потребительских клиентам. Может ли быть, что у компании продукта нет и она при этом бирюзовая?

― Может быть, да.

― А что продавать то тогда? Приходить на работу, любить друг друга, уважать и расти? Продукта нет, потребитель не воспринимает…

― Свой продукт или это может быть продукт сторонней организации, который просто компания продвигает на рынке. Здесь имеется в виду, вы вопрос задали, именно свой продукт. Бирюзовая компания может быть без своего продукта, продукт, конечно, товар, услуга, обязательно нужны, просто может быть нет своего продукта, но может потом появится, когда бирюзовая компания его сотворит, изобретет и так далее.

― Отличаются ли продуктовые предложения бирюзовых компаний от традиционных? Может туда добавляются автоматически какие-то дополнительные свойства, дополнительные ценности, дополнительная выгода для потребителя? Или нет разницы именно с точки зрения маркетинга продукта?

― Здесь есть, да. Такая история. Сейчас вспомнил. Я был в Красноярске, там Дом-музей Сурикова. В этот музей я ходил. Там семейные ценности, фотографии старинные, мебель, атмосфера вообще этого музея очень сильно воодушевила, открыла. И много там аспектов было.

И когда вышел на улицу, через дорогу стояла девушка, она была одета, можно сказать, что она была совсем не одета, формат одежды был совершенно другой. И вот этот контраст, я увидел, что позади меня Дом Сурикова это штучный товар, это реально уникальное место, это штучный продукт. А эта девушка, которая стояла как бы в такой одежде, это все-таки продукт массового потребления. То есть такого много и по телевизору, и везде. Соответственно в бирюзовой компании это все-таки история про штучный товар, про ручную сборку спортивного автомобиля. Это долгий процесс, сложный. На выходе получается, конечно, продукт интересный, необычный. Есть автомобили массового потребления, где конвейерное производство.

Поэтому здесь продукты, они такие уникальные. Даже если они стандартные в сегменте, в рынке, но они дополняются какими-то идеями, каким-то творчеством, ценностями дополнительными.

― Я вас спросила в блице, бирюзовая компания – это возможность для любого типа бизнеса, независимо от размера, и если правильно помню, что вы ответили независимо, для любого. И второй вопрос, который я задала в блице, сейчас я их объединю, подходит для любого сектора экономики, и вы тоже ответили «да». Так вот, поженив эти 2 вопроса, получаю следующий. А как быть, например, тем компаниям, которые крупняк-крупняк, они представлены активно и широко филиалами в регионах, да, нашей необъятной страны, филиалами, дочерними организациями. Как им перейти в бирюзовую компанию? Мне кажется, и 100 лет не хватит, исходя из того, что мы с вами обсуждали.

― Смотрите, современная Россия, порядка 30 лет считается современной России, до этого был Советский Союз, бизнеса, капитализма не было. И прошло 30 лет. Первые периоды было становление капитала, то есть это был хаос, когда бизнес быстро накапливал капитал и о системе бизнеса речи вообще не было. Потом спустя 10 лет стала появляться система бизнеса в классическом виде. Это же не 100 лет, это проекты 10 лет. И в принципе это изменение общества, ее идеологии, страны в том числе, оно идет постепенно и исчисляется 5 лет, 10 лет и так далее. Поэтому ошибочно говорить, что это порядка 100 лет. Это длительный процесс, но он возможен.

Опять же, крупная компания, она трансформируется не постепенно, а отделами, офисами, структурами. И взять любой крупный бизнес, там есть руководство, есть собственники, если они поменяли свое мышление, мировоззрение, отношение к жизни, автоматически все равно компания начнет меняться, топ-менеджмент начнет что-то превозносить даже не специально, человек по-другому живет. Он не специально начнет в эту компанию привносить какие-то бирюзовые аспекты, другое отношение к сотрудникам, к людям, к клиентам и так далее. Все это неизбежно происходит.

― Я вас спросила в блице, есть ли слабые места в таких организациях, имея в виду бирюзовые компании, вы ответили есть. Часть из них мы уже обсудили. Вот сейчас хотела бы собрать все воедино, какие, прям 1,2,3,4?

― Понимаете, высокий уровень доверия к сотрудникам. Идет доступ к информации, доступ к коммерческой информации. Это слабое место. Это неотъемлемая часть, но это является слабым местом, потому что человек неподготовленный может навредить, может что-то украсть и та далее. Второе – это мы говорили про семейные ценности в бирюзовой компании. Соответственно это роль второй половинки, семьи, она очень большая. И человек приходит домой, ему начинает жена или муж говорить, слушай, что за секта, надо работать, зарабатывать деньги, ты занимаешься ерундой, помимо работы ты уделяешь время взаимодействию, общению, путешествие какое-то, веди классический бизнес и не занимайся ерундой. Идет влияние очень сильное семьи.

Опять же, соединение этого духовного и материального. Когда компанию бирюзовую строят, многие бросают и начинают улетать в какие-то учения, в узко специализированную информацию. Идет такой фанатизм какого-то узкого сегмента. Это тоже слабое место. Из материального когда люди уходят в тонкое, надо их ловить, в общем, они могут улететь. Соответственно теряется эффективность, теряется результативность.

Также слабое место, мы говорили про неформальные взаимоотношения, что люди теряют уважение, теряют субординацию. Это тоже имеет место быть. Слабое место – отношение общества, что это утопическая цель, что это еретическое, что это сект или еще что-то. Взгляд со стороны. Сначала вызывает страх и непонимание, и отторжение. Потом уже человек видит. Знаете, есть шутка такая. Человек ведет здоровый образ жизни. У него несколько детей, у него жена не курит, не пьет, путешествует. Вместо покупки «BMW» тратит деньги на сотрудников. И его называют сектантом. И в то же время человек, который изменяет свей жене, пьет, курит, спортом не занимается, лежит на диване. И все деньги, которые из бизнеса приходят, он сразу тратит на себя, и он нормальный. Общество мыслит пока такими аспектами. Но уже идет процесс изменения, люди эволюционируют. Так что все хорошо.

― Антон, а скажите, пожалуйста, вам самому приходилось работать в бирюзовых компаниях?

― Да.

― А строить их?

― Да.

― А сколько таких компаний вы знаете лично на российском рынке сегодня? Не по названиям, а в количественном выражении.

― Пока что по пальцам пересчитать, но может быть потому что они просто на слуху, и все-таки много компаний скорее всего, в которых уже есть аспекты самоуправления, самоорганизации, саморазвития, просто они не уходят пока в публичную среду. Пока что единицы, десятки. Но есть уже ростки.

― Такой вопрос, мы с вами уже договорились, что в бирюзовой компании важно мировоззрение человека, его образ жизни и так далее. А в связи с этим как производится набор новых сотрудников в бирюзовую компанию? То есть ищут уже готового, который попадает в ценности или пытаются воспитать внутри коллектива?

― Здесь каждый сам для себя выбирает…

― Как правильно?

― Нет такого правильно, неправильно. Пока что, на мой взгляд, сейчас, что все-таки трансформация людей внутри компании происходит, наиболее правильно, наиболее гармонично. И постепенно трансформация. Не надо бежать слишком вперед. То есть постепенно естественным образом. Должна быть простота общения, взаимодействия и какие-то простые вещи. Поиск людей извне с близкими целями и ценностями, конечно, тоже важно, нужно. Но здесь могут попадать люди, которые либо фанатики, либо которые приходят с определенными ожиданиями и эти ожидания не совпадают с реальностью. И тот, и тот метод имеет место быть. Нужно пробовать и под каждый конкретный бизнес свою методику.

― А правльно ли я понимаю, что бирюзовость компании используется в том числе как информационный повод для пиара?

― Этот тоже имеет место быть. Для кого-то это образ жизни, это предназначение и человек не может по-другому. Он просто двигается, расширяется. Для кого-то это в какой-то степени пиар. Многие совершают такую ошибку, что цель осталась старой – деньги, но они ее упаковывают в красивую упаковку и пытаются использовать принципы самоуправления, самоорганизации, но для старой цели. То есть это нельзя объединять и это неправильно. Но есть такие люди, да, тоже, встречаются. Обучают НРЗБ бирюзовой компании, но видно, что все-таки цель пока что осталась старая.

― Хорошо. Давайте представим, что я владелец бирюзовой компании, я нанимаю нового человека. Вы говорите, что мне нужно отделить фанатика от человека смотивированного. Мне как это сделать?

― Как минимум, общаться на собеседовании, спрашивать его. Включать то самое чувство. Вы же общаетесь с людьми, вы людей чувствуете, какие-то у вас внутренние ощущения. Мы же говорим про троичность, чувственная составляющая, интуиция, осознанность, опыт накопленный, мировоззрение. Поэтому на собеседовании нужно общаться, смотреть, задавать вопросы, спрашивать человека, зачем он пришел. Вообще есть 3 вопроса хорошие. Вопрос зачем? Он выводит человека на душевный уровень. Когда человек знает зачем, он пробуждает внутреннюю суть. Вопрос как пробуждает духовный аспект, мировоззрение. И вопрос уже что делать это материальное.

Поэтому просто общаться, спрашивать у человека, зачем ты пришел, зачем ты хочешь работать в этой компании, зачем ты живешь так, и на иначе, как ты видишь свою роль и место в компании. То есть эти вопросы человека разворачивают к себе и помогают выявить какой человек. Даже если взяли человека, через какое-то время будет понятно, человек пришел с какими-то ожиданиями, совпадают они с реальностью или нет. И также ваши ожидания, когда вы или кто-то любой другой берет сотрудника, вы же смотрите, совпало, не совпало. Каждый же себя преподносит чуть лучше, чем есть на самом деле.

― Безусловно.

― Без интуиции здесь трудно вычислить суть человека. Это важно чувствовать.

― Тогда следующий вопрос. Я взяла в компанию нового человека. Мы все про осознанность, мировоззрение. Я даю ему испытательный срок на 3 месяца или нет, в бирюзовой компании? И как я оцениваю результат этого испытательного срока?

А.Мельников― Мы же уже говорили, что бизнес-процессы, они как в классическом бизнесе, просто идет одухотворение. Те же 3 месяца испытательного срока, та же профессиональная трудовая деятельность. То есть все это тоже присутствует.

Просто коллектив включается, коллектив смотрит подходит сотрудник им в команду. Хороший вопрос. Когда человек пришел, он хороший специалист, профессионал, но видно, что не будет он попадать под ценности, у него другой образ жизни. Ка быть здесь? Идти на компромисс, либо не идти на компромисс. Бывает, приходит человек, он классный, он весь бирюзовый, открытый, он чувственный. У него семья, он ведет здоровый образ жизни, он развивается. Материально он не пойдет вообще никак, то есть это не его. Либо не сможет, либо настолько ушел в тонкое, что соединить духовное с материальным просто уж невозможно.

Поэтому это все нужно смотреть. Это тоже слабое место бирюзовой компании, некий фильтр для подбора персонала. В классическом бизнесе подбор персонала идет конвейерным способом, когда людей просто как конвейер набирают, смотрят их профессиональные качества, но где-то компромисс там, сям, набирают потоково. Бирюзовые компании это все-таки некий фильтр и он ограничивает рост, он сдерживает, и по времени это долго и сложно. Взяли сотрудника, в него нужно вкладываться, искренне, объяснять, показывать.

― Вы знаете, Антон, что я имела в виду. Если я в традиционной компании беру, например, сотрудника на позицию руководитель отдела продаж, либо менеджер по продажам. Я ему буду на испытательный срок ставить какие-то KPI, чтобы посмотреть на результативность. Допустим, я в бирюзовой компании, он KPI не выполнил, но мне говорят, зато я так возлюбил всех вокруг меня, я все делаю с любовью, я на складе все подобрал что там неправильно лежало, хотя это не моя компетенция. Как мне оценить? Все-так я про деньги. У меня не укладывается это – соединить материальное с духовным. Простите меня за мою ограниченность. Попробуйте мне объяснить.

― Из практики был случай. Взяли сотрудника из сферы продаж, активных продаж. Он пришел, в компании у него вообще не пошло, 3 месяца, 4, продаж вообще нету, вообще все глухо. Хотя он полюбил компанию, он участвует в взаимодействии, как вы говорите. Но в его профессиональной компетенции результатов нету. Но что удивительно, он взаимодействовал с другими сотрудниками, начал повышать их KPI, их эффективность начала расти, напрямую связи нет, но косвенно смотрим, реально атмосфера в офисе стала более профессиональная, он им подсказывает, помогает, передает опыт и сам не может реализовать продажи эффективно, но сотрудники начали расти. Начал внедрять систему CRM, которой ранее не было в компании. То есть косвенно очень много пошло положительных аспектов…

Мы завершаем разговор на тему «Изнанка бирюзовых компаний» с моим гостем, Антоном Мельниковым, предпринимателем, руководителем компании в сегменте B2B. Антон, мы с вами остановились в прошлом блоке на чудо сотруднике, который сам продавать не умел, но сработал таким мотиватором внутри компании. Есть что продолжить, я вас просто перебила.

― Да, есть. Там второй случай. Это тоже сотрудник, руководитель филиала и ему работа не заладилась, то есть тоже длительное время, но работа идет очень слабо. Пришла случайная идея коллективу, команде, что давайте попробуем его на производстве. Предложили ему, он согласился, начал работать на производстве. И на производстве он нашел себя. Со стороны это было очень странно. Но действительно нашел себя, пошла эффективность, и само производство начало работать лучше. И атмосфера в производстве. То есть он пришел, помимо своей работы профессиональной, на производстве, оператор оборудования, он начал улучшать атмосферу. Он говорит, слушайте, ребят, как-то странно получается, у вас там микроволновка стоит в одном углу, чайник в другом, посуда в третьем, как-то неэффективно. Мы тратим время, чтобы перекусить больше, чем могли бы потратить.

То есть начал производство в порядок приводить, стеллажи, то есть какие-то идеи посыпались. То есть человек нашел себя в компании, просто в другой должности. Поэтому когда идет речь про бирюзовую, смотришь на человека, может быть он в своей роли неэффективен, но просто не попали с той же самой ролью, он любит компанию, он лоялен, замотивирован, но некомпетентен. В другой роли его компетенция появится.

― Все-таки как мне, как блондинке и как владельцу бизнеса, что уже противоречит друг другу, соединить материальное и духовное, вот то, о чем вы говорите? Я понимаю, что это тема целой лекции. Давайте попробуем вот как-то очень сжато, но для всех, кто точно так же, как и я, сомневается.

― Как соединить даже в семье тот же быт и просто сожительство, когда появляется некое чувство к другому человеку, появляется душа, появляется духовное, появляется общение. Что такое духовный уровень? Это общение. Допустим, уровень семьи, к примеру. Муж и жена. Они физически взаимодействуют, заботятся друг о друге. Появляется общение. Люди начинают общаться, рассказывать друг другу о том, что они чувствуют. Они обсуждают что на работе происходит. Идет взаимодействие, идет энергообмен на уровне духовном, на уровне общения. То же самое на уровне чувств, когда мужчина и женщина проявляют чувства, и искренние чувства любви, учатся любви.

Поэтому соединение духовного и материального – это соединение материального и физического. И это как раз чувственная составляющая и духовная. И просто нужно захотеть. Это как образ жизни. Это путь человека. Либо кризис какой-то происходит в жизни, который человека сжимает и он понимает, что я так больше не могу, я не хочу дальше, работать или жить, или бизнес строить. Человек задумывается, что надо что-то делать по-другому. Надо к себе разворачиваться, проявлять чувство любви, проявлять осознанность, тогда появляется предназначение. Тогда бирюзовая компания становится как предназначение. Для кого-то это и есть истинное предназначение. Для кого-то это просто дело по-новому. Поэтому это внутри человека происходит, вот эти ингредиенты и смесь, и это труд зрелого человека. Надо эволюционировать.

― А за что принято увольнять в бирюзовых компаниях?

― Это потеря какого-то доверия, когда люди не могут складывать друг с другом. Это как бы основа. То есть бирюзовая компания строится на уровне доверия, на уровне уважения, то есть на уровне души, уважения, любви, и на уровне духовного, на уровне уважения. То есть если здесь не складывается, то достаточно сложно дальше идти. Второй момент, когда люди понимают, что им не по пути. Ошиблись. Это не твой человек. И это не твоя компания. Соответственно происходит расставание, увольнение. Есть еще момент, когда человек просто хочет только работать и хочет только по своим правилам. Ничего не нужно, будет так как будет, как я хочу. Все равно у компании есть ценности, есть путь, коллектив, если человек не вписывается, то конечно, рано или поздно происходит расставание с этим человеком.

― Согласитесь со мной, может быть нет, довольно трудно принять решение об увольнении в компании, в которой вот эти корпоративные ценности, уважение и так далее. Нет ли с вашей точки зрения риска в бирюзовой компании, что в силу вот этого корпоративного духа вынуждены терпеть либо профнепригодность, то есть что-то терпеть в силу того, что мы все в хорошем смысле братья, все за единую идею?

― Это сложный момент. В идеале это огромное чувство счастья, когда человек пришел в другую компанию, он прошел какой-то путь определенный, понял, что это не его и понял, что он хочет в этой жизни. Случался случай, когда человек, отработав несколько лет, понял, что хочет быть парикмахером. Он говорит, я хочу, у меня родилось. У него были сложные отношения с отцом, но вдруг и отец его поддержал в этом. Он говорит, да, слушай, давай. Он начал обучаться и сейчас он достаточно в узком кругу, но известный парикмахер, хорошо зарабатывает, нашел себя.

И в принципе сейчас говорю, внутри что-то будоражит, чувство счастья, что человек нашел с помощью компании. Много таких случаев, когда сотрудники расходятся, они понимают, что они находят свой путь. Когда человек уходит, конечно, свято место пусто не бывает, незаменимых людей нет, на этом место появляется человек, которому предназначено быть на этом месте. Расставаться это очень тяжело, и привязанность появляется, и сближение очень сильно. То есть внутри больно, сложно. Но надо это проходить, вырабатывать иммунитет. В то же время счастье, когда человек находит себя и в компанию приходит человек, это его место. Тоже очень здорово, классно.

― Вы все время, Антон, говорите про ценности бирюзовых компаний, что все на единых ценностях. Можете как-то сформулировать какие самые распространенные, ключевые? Помимо того, что мы говорили, либо собрать то, что мы уже говорили, воедино.

― Основное, если так простым языком, это семейные ценности, это командные ценности, то есть команда, это духовно-материальное соединение. И такой момент, что я недавно начал думать так искренне про бирюзовую компанию, это патриотизм к стране, где ты родился. В идеале, конечно, еще эта ценность важна, любовь к стране, к родине и так далее. Когда ты здесь что-то можешь сотворить, сделать для страны, для детей, для своих потомков. Вот это базовые ценности.

Если говорить из психологии, то есть такая система ценностей распространённая. На первом месте — это любовь и вера богу. На втором месте — это целостность человека, троично. То есть чувство счастья, когда человек целостный. Пара, вторая половинка, когда мужчина, женщина, у них есть совместный путь, это важная ценность. И чувство счастья, это дети, продолжение рода, это взаимоотношения с родителями. Дело, любимое дело, по сути предназначение. Под это дело должна быть команда, потому что должно быть дело, которое невозможно сделать в одиночку, в идеале. Соответственно должна быть команда. Тоже ценность, да. Дальше это общество, что ты для общества, народа делаешь, страны, человечества. По сути такое расширение ценностей именно в масштабе себя, внутренней частички, до масштаба страны, планеты.

― Деньги где во всем этом? Владелец бизнеса вас спрашивает, где деньги?

― Деньги тоже присутствуют. В принципе в бирюзовой компании люди развиваются. Они еще и материально развиваются. То есть они повышают свою компетенцию, знания и в теме инвестиции. Компетенция же тоже есть. Конечно, есть деньги. И люди хорошо зарабатывают. В бирюзовой компании люди хорошо зарабатывают, потому что развиты, они развиваются. У них большой опыт. У них нет потолка в компании.

То есть в классическом бизнесе сотрудник зачем идет в компанию. Он идет заработать денег, либо получить опыт. Соответственно когда он достигает некого потолка в этой компании, что он начинает делать, он начинает искать потолок выше, либо другая должность в компании в этой, либо он начинает менять компанию. Он идет к конкурентам еще в другую. Там есть некий тоже потолок. Он понимает, что в этой отрасли есть потолок. Он начинает менять отрасль. Идти в строительство, продажу автомобилей, еще куда-то, где чуть побольше, чуть повыше. Начинает менять отрасль. То есть он потолок не с себя расширяет, он ищет внешний потолок, где больше. Внутри компании он сам для себя является потолком. Его рост, он растет, у него нет ограничений. Либо то же самое с опытом. Поэтому в бирюзовой компании человек растет и растет дело, которое он делает. В идеале так должно быть.

― А какая самая распространенная система мотивации для сотрудников бирюзовой компании? Несколько параметров.

― Я считаю, что в каждом человеке заложена естественная потребность к труду. Если человек здоровый, здравомыслящий, то есть он адекватный, у него есть естественная потребность к труду, к творчеству. Не знаю, вы передачу делаете зачем, вы наверняка любите свое дело, у вас есть потребность вставать с дивана, идти и делать это. У каждого человека есть потребность что-то сотворять, что-то созидать. Конечно, есть люди, у которых роль, предназначение в жизни быть революционерами, у них тоже, это их побуждает встать с дивана и что-то начать делать, чтобы быть революционерами.

По сути у человека есть естественная потребность к труду. Это является мотивацией. И опять же саморазвитие. Какая мотивация в бирюзовой компании? Это саморазвитие. И то, с чего компания начинается. Это очень важно, трудно обрести. Сначала у топ-менеджеров появляется мотивация к саморазвитию, к изменению компании. Эту мотивацию начинает передавать сотрудникам. Дальше у сотрудника появляется мотивация тоже развиваться. Не только деньги зарабатывать. Они понимают, что деньги, власть и слава, основные цели материального мира, они приходят как следствие такому человеку. Для них это следствие, результат их труда. Они тоже есть. Приходит и власть, и слава приходит, и деньги приходят, но как следствие, естественным образом.

― Последний вопрос. Буквально у нас остается несколько секунд. Возможно ли выстраивать в бирюзовой организации систему работы на удаленке, то, что сейчас очень модно?

― Конечно, да, и в принципе это и происходит, люди больше общаются, неформально больше общаются. В классическом бизнесе в чем сложность. Сложность выстроить неформальные взаимоотношения. Потому что люди находятся в ролях. Они относятся, маски на себя одевают, некие образы. Неформальные взаимоотношения в классическом бизнесе происходят на кухне, либо после работы дойти до метро, либо до парковки. А неформальные взаимоотношения – это основа бирюзовой компании. И удаленная работа, она позволяет в принципе людям общаться неформально, в чатах, по телефону, по «Skype», то есть неформальное взаимоотношение больше проявляется. Соответственно трансформация в бирюзовую компанию происходит быстрее и эффективнее. Поэтому удаленная работа – это такой подарок для бирюзовых компаний.

― Спасибо, Антон, огромное! Напомню, что 2 выпуска подряд мы обсуждали изнанку бирюзовых организаций с Антоном Мельниковым, предпринимателем, руководителем компании в сфере B2B. Надо отметить, что Антон нарисовал мне просто какую-то изумительную картинку мира, куда мне нужно стремиться, видимо, со своим бизнесом. Уже в следующий вторник мы вернемся к обсуждению изнанок бизнеса. Не пропустите.

Ведущая:Наталья Самойлова

В гостях: Антон Мельников

Источник: Радио "Эхо Москвы"